한국벤처농업대학

2011년, 신묘년 새해가 밝았다. 새로운 마음으로 조직을 정비하고자 하는 열의가 가득하다. 어떻게 하면 높은 성과를 내는 조직으로 탈바꿈할 수 있을까? 온고지신(溫故知新)이라고 하지 않는가? 그 해답을 옛 성현 공자의 가르침에서 배워 보자.

천하를 다스리기 위해서는 군자 스스로를 다스려 근본을 바르게 하는 것이 우선이다. 그리고 일족과 일가를 정갈히 하고 나라를 바로 다스릴 수 있게 될 때 비로소 천하를 평정하게 된다. 모든 조직의 리더는 현대판 君子(군자)이다. 2011년 평천하를 바라며 다음 기사들에서 그 길을 찾아보자.

첫째, ‘<修身> 리더 스스로 저지르는 4가지 실수를 챙겨라’. 리더는 조직을 비추는 거울이다. 리더가 바로서야 조직원도 바로 선다는 말이다. 하지만 리더가 직언을 듣기란 쉽지 않다. 리더들이 쉽게 저지르는 실수들을 알아보고, 이를 반면교사로 삼는 법을 알아본다.

둘째, ‘<齊家> 용인술의 대가 되려면 3가지를 명심하라’에서는 리더가 자기 사람들을 어떻게 관리해야 하는지에 대한 방법을 알아본다. 조직원의 마음을 여는 법, 잘하는 직원 기 살려 주는 법, 문제직원 다스리는 법을 통해 집안 단속하는 법을 알아보자.

셋째, ‘<治國> 다 까발리면 생산성 높아지고 혁신 저절로!’에서는 조직을 효율적으로 운영하는 비법을 공개한다. 조직의 업무를 한눈에 파악할 수 있고 성과도 바로 바로 확인할 수 있는 Visual Planning기법에 대해 알아본다.

<修身> 리더 스스로 저지르는 4가지 실수를 챙겨라

조직을 바꾸는 힘은 리더에서 시작된 ‘올바름의 기운’

이상향을 만들 지도자를 뜻하는 군자(君子). 공자(孔子)는 세상을 변화시킬 군자의 기본으로 수신(修身)을 꼽았다. 마음과 행실을 바르게 하는 것이 모든 일에 근본이라 했다. 자신의 일족을 잘 보살피고, 만백성이 맘 편히 살 수 있도록 하는 것도 자신이 바로 선 후에 가능하다. 한 사람이 바로서면 그 ‘바름의 기운’은 군자를 중심으로 동심원처럼 퍼져나간다. 현대의 군자인 리더, 조직과 기업까지 변화시킬 수 있는 힘, 리더 안에서부터 찾아보자(편집자 주)

끊임없이 자기자신을 돌아봐야 하는 자리, 리더
아이들은 부모님의 잔소리를 먹고 자란다. 입에는 쓰지만 약이다. 물론 자녀들은 투덜대지만, 자신을 돌아보고 변화할 수 있는 천금과 같은 시간이다. 사회초년생도 마찬가지, 사회에 나가면 선배들로부터 조언이나 따끔한 충고를 받는다. 하지만 리더는 어떠한가? 한 조직을 이끄는 동시에 중요한 의사결정을 내려야 하는 리더의 자리, 주변에 직언을 해줄 수 있는 사람들이 점점 줄어든다. 어찌 보면 직언이 절실히 필요한 시점인데 말이다. 그 자리에 오르기까지 갈고 다듬어진 리더지만, 리더도 인간인지라 자신을 냉정하게 자신을 비춰볼 거울을 마련해놔야 한다. 너무 기울어져버려 손쓸 수 없는 상황이 되기 전에 말이다.

리더에게 필요한 명경(明經)
개인의 변화는 나의 현주소를 철저히 파악할 때부터 시작된다. 경영 구루 중 한 명인 짐 콜린스는 그의 저서 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』라는 책에서 다음과 같은 말을 한다. ‘위대한 기업의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌리고, 일이 잘 풀리지 않을 때는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리며 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.’ 위대한 리더가 되기 위해서 잊지 말아야 할 것들을 지금부터 알아보자.

업무를 대할 때 반면교사로 삼아야 할 리더들의 실수들
하버드 비즈니스리뷰 9월호 논문, ‘리더들이 흔히 저지르는 네 가지 실수들 (Four Mistakes Leaders Keep Making)’의 저자 Robert H. Schaffer는 50년 동안 경영 컨설팅을 하면서 경험으로 발견한 사실이 있다. 뛰어난 이들도 리더가 되면 비슷한 실수들을 저지른다는 것이다. 그리고 뻔한 실수로 인해 높은 성과를 내지 못한다. 더욱 심각한 문제는 저지른 실수를 고치지 못하고 계속해서 저지른다는데 있다. 어떤 것들이 있을까? 그리고 어떻게 반면교사로 삼을 수 있을까?

- 애매모호한 목표만을 말하고 있는 것은 아닌지?
많은 리더들이 사업 목표를 발표할 때 모호하게 말하는 경우가 많다. 정확히 누가 어떻게 언제 일을 진행할지 속 시원히 말하지 않는다. 대부분 두리뭉실 설명한다. 왜 그럴까? 불안감이 가장 큰 이유다. 확실한 목표를 세웠는데 실패할까 봐 아니면 직원들이 따라오지 못할까 하는 두려움 말이다.

하지만 미래 책임이 두려워서 모호하게 말한다면, 그 리더는 ‘지금’ 부하직원들의 신뢰를 잃는 실수를 저지르는 것이다. 부하직원이 보는 것은 어려운 목표가 아니라 확신에 찬 리더의 태도다. 목표가 크고 어려워도 리더의 확신을 믿고 움직인다. 반면 애매한 목표를 말하는 리더를 신뢰할 직원은 없다.

- 권한위임을 꺼리고 있지는 않은지?
부하직원에게 가장 나쁜 리더는 아마도 직원이 성장할 수 있는 기회를 주지 못하는 리더다. 아직 역량이 되지 못하는 부하직원에게 업무를 맡기기는 불안하니 사소한 것 하나부터 열까지 챙기는 리더. 단기적으로 성과야 나겠지만 장기적으로 볼 때 리더나 팀 전체에 큰 손해가 아닐 수 없다.

왜 리더들은 권한위임을 꺼릴까? 혼자 일이 많다 하면서도 일을 손에서 내려놓지 못한다. 물론 앞서 말한 걱정 때문이기도 하지만 더 큰 이유는 자신이 해왔던 일, 열과 성을 다 했던 일을 내려놓기 아깝기 때문이다. 지금까지 계획하고 시행하는데 투자한 시간과 에너지에 대한 보상심리 때문에 다른 사람이 스포트라이트를 받는 것을 못 참는다. 리더는 오케스트라의 지휘자처럼 다양한 업무를 하나의 성과로 엮어내는 사람이다. 하나의 업무를 특별 나게 잘하는 것은 관리자의 영역이 아니다. 작은 성과를 내는 것은 부하직원에게 맡겨 책임감을 가지고 일할 수 있도록 전적으로 위임하라.

- 전문 참모진과 컨설턴트들에게 너무 의지하고 있지 않은지?
리더들은 새로운 성과를 내야 할 때, 새로운 프로젝트를 진행할 때 엄청난 부담감을 느낀다. 게다가 업무들이 분업화되고 전문화되고 있는 현재 시점에서 리더들은 종종 전문가 집단에 의지하는 경향을 보인다. 시스템 전문가, 마케전문가, 전략 전문가 조직의 내 외부에 있는 컨설턴트들에게 의지하려고 한다.

하지만 그들은 각 분야의 전문가이긴 하지만 최종 성과의 책임은 결국은 리더가 져야 한다. 많은 비용과 시간을 쏟아 전문가들을 고용해서 성과를 내면 다행이지만 만약 실패한다면? 리더는 더 큰 위험에 처한다. 아무도 그들에게 책임을 묻지 않는다. 따라서 리더는 조언가의 정도로 그들의 역할을 축소해야 한다. 또한 전문가들을 고용함에 있어 업무 성과에 따라 보상하는 프로세스를 만들어야 한다.

- 파랑새 증후군에 빠져 있지는 않은지?
‘새로운 프로세스를 도입하면 성과가 나아질 텐데, 새로운 경영기법을 적용하면 성과가 오를 텐데……’ 리더는 조직이 처한 문제에 대한 해결책을 외부에서 찾으려고 하는 경향이 있다. 현재 조직이 가지고 있는 역량을 최대한 활용하지 못한 채 말이다. 더 나은 성과를 내기 위해 새로운 시스템 도입이 최선이라고 생각하는 이유는 지금까지의 경영이 새로운 방법을 통해서 성과향상을 일궈왔기 때문이다. 하지만 다른 회사나 기업이 새로운 경영기법을 도입해서 성과가 난다고 해서 우리기업에도 똑같이 좋은 성과가 나리라는 보장은 없다.

새로운 경영기법이 도입되어 안정적으로 운영될 때까지 걸리는 시간과 에너지를 고려할 때, 새로운 경영기법은 배수진(背水陣) 친 심정으로 임해야 한다. 기업의 성과가 나지 않는다는 이유로 새로운 기법 도입의 난발은 조직원들을 지치게 할 뿐 아니라 원하는 성과 또한 얻지 못하는 결과를 낳는다. 현재 진행하고 있는 경영기법과 프로세스가 100% 제대로 활용되고 있는지, 리더로서 놓치고 있는 부분은 없는지 점검하는 것이 먼저다.

콩 심은 데 콩 나고, 팥 심은 데 팥 난다
부하직원은 상사를 욕하면서도 닮는다. 리더는 부모와 같다. 부하직원은 행동방식, 사고방식까지도 리더를 롤 모델로 삼고 따라 하는 경향이 있다. 수신하는 리더의 부하직원은 이를 따른다. 리더는 조직을 비추는 거울이라 하겠다. 리더 자신을 바르게 세우는 것은 곧 조직을 세우는 것이다.

성실과 능력을 인정받아 리더의 자리에 오른 당신, 주니어 때야 내 앞가림만 잘하면 됐지만 이제는 그렇지 않다. 중간관리자, 리더의 자리는 사람을 부려 성과를 만들어내는 자리이기 때문. 만약 조직 구성원 한 명 한 명이 조직의 가치관에 적합하고 성실하고 유능한 직원이라면 리더에겐 더할 나위 없이 좋겠지만 현실은 그렇지 못할 때가 더 많다. 열악한 상황에서도 조직원들을 이끌어 목표를 달성해 내야 하기에 리더의 역할이 더 중요한 것이다. 그렇다면 구체적으로 팀 내에서 알차게 살림을 꾸리는 안주인이 되는 방법을 살펴보자.

1. 간담상조(肝膽相照), 눈높이를 맞춘 노력으로 상호 배려의 관계를 형성하라!
(간담상조: 간과 쓸개를 내놓고 서로에게 내보인다, 서로가 마음속을 툭 털어놓고 숨김없이 친하게 사귄다는 뜻)

아무리 일이 힘들어도, 함께하는 팀원들이 한 마음, 한 뜻으로 뭉치면 그만큼 일은 쉬워지기 마련이다. 그러나 최근 한 시장조사 기관의 설문결과에 따르면 직장인의 절반이상이 직장 내 어색한 인간관계 때문에 스트레스를 받고 있다고 한다. 더욱이 중간관리자로 올라갈수록 인간관계에 대한 부담과 갈등 정도가 더 커진다고 했는데, 이렇게 ‘사람’ 때문에 겪는 어려움이 회사생활에 영향을 준다고 응답한 리더는 무려 95%가 넘었다. 직장 내 관계 형성이 결코 쉽지 않다는 반증이다. 특히 조직 내 서열이 분명한 리더와 팀원 간의 관계는 더 서먹해지기 쉬운데, 최근 리더와 팀원간의 진솔하고 끈끈한 유대관계가 더욱 선호되면서 조직내 인간관계 형성에도 많은 변화가 일어나고 있다. 단순히 복종- 피복종의 상하관계가 아닌, ‘한 몸’ 유기체를 이루고 있다는 인식에서 말이다. 유기체가 잘 굴러가기 위해선 서로의 위치와 역할에 대한 배려를 바탕으로 구성원간 친밀한 간담상조의 관계를 형성해야 한다. 어떻게 해야 할까?

1) 리더가 먼저 용기 내라!
혹시 ‘리더 체면이 있지~’ 하며 부하직원이 먼저 살갑게 다가오기를 기다리고만 있지는 않은가? 그러나 막상 직원들의 입장에선 여간 어렵고 불편한 상황이 아닐 수 없다. 인생 선배인 리더가 먼저 연륜과 경험에서 나온 조언을 아낌없이 줄 수 있는 오픈 마인드가 되어보자. 처음에는 직원들이 어색하고 부담스러워 할 수 있으나 자연스러운 만남을 통해 직원들에 다가서려는 노력을 고마워할 것이다.

2) 정기적인 만남을 갖되, 부담은 주지 말라!
지속적이고 정기적인 만남이 중요한 것은 서로를 잘 알아갈 수 있게 해, 신뢰 및 유대 관계를 형성하는 데 도움이 되기 때문이다. 이 때문에 HR 전문가인 Bruce Tulgan는 적어도 2주에 한번 15분 정도의 짧은 미팅을 가질 것을 조언한다. 리더와의 만남이 익숙하지 않은 직원들에게는 부담스러울 수 있겠지만, 가능한 간결하고 핵심적인 업무 위주의 미팅이 될 수 있도록 준비해 업무적인 면에서 도움을 받을 수도 있고, 인생 선배에게 조언을 들을 수도 있는 기회로 활용할 수도 있다. 반면 리더는 그 미팅을 통해 업무 파악 외에도 신뢰 구축의 기회로 활용할 수 있으니 ‘누이 좋고 매부 좋은 격’ 이다. 단, 리더와 직원들이 마지못해 의미 없이 참여하지 않도록 정기적인 만남을 구축하는 초기에 강제성을 띠지 않도록 하자. 또한 직원들과 돌아가며 식사를 하는 방법도 활용할 수 있다. 이때 주의할 것은 꼭 1:1 로 만나 그 직원에게는 집중된 관심을, 나머지 직원에게는 자유를 허락해주는 것. 식사 요일도 사전에 조율하고, 메뉴는 직원이 선택할 수 있도록 하는 것도 리더들이 보일 수 있는 배려라고 전문가들은 조언한다.

3) 신세대 직원과 같은 플랫폼을 활용하라!
리더가 젊은 직원들에게 다가서는 노력을 보여주는 방법에는 여럿이 있지만, 신세대들과 동일한 플랫폼을 사용하는 것은 꽤 유용할 수 있다. 스마트폰을 활용하여 트위터, 페이스북 같은 소셜 네트워크 서비스 등 다양한 경로를 활용해 직원들과의 공감대를 넓혀가자. 젊은 직원들에 배워가면서 자연스럽게 친밀감을 형성할 수도 있고, 그들의 목소리를 직접 들을 수도 있다. 두산 박용만 회장, 신세계 정용진 부회장 등은 이미 트위터 상에서 젊은 직원, 소비자들과 스스럼없이 교류하는 리더로 유명하다.

2. 주마가편(走馬加鞭), 모범이 되는 직원의 기를 살려주어라!
(주마가편: 달리는 말에 채찍을 더함. 잘하는 사람을 더욱 장려함)

리더십 및 조직관리 분야의 대가 로버트 켈리 교수의 ‘80:20 법칙’에 따르면 조직 성공의 80%는 리더가 아닌 팔로워, 즉 동료직원들이 만들어내는 것이라고 한다. 때문에 직원들이 자신의 역량을 발휘해 조직에 기여할 수 있도록 만드는 능력이 리더에겐 꼭 필요하다. 이를 위해 좋은 성과를 내는 직원들의 기를 살리고 마음껏 실력 발휘할 수 있는 환경을 만들어줄 뿐 아니라, 그들의 긍정적인 영향력이 조직 전체에 미칠 수 있게 해야 한다. 리더 혼자 힘으로는 역부족. 오히려 리더보다도 팀 내에서 리더를 대신해 동료 직원들의 열정과 헌신을 이끌어낼 수 있는, 동료들의 구심점 역할을 하는 이들이 더 효과적일 수 있다. 조직에 없어서는 안 될 핵심 인재, 직급과 상관없이 리더의 역할을 감당하는 비공식 리더, 그 이름이 어떻게 불리든 이런 존재들이 필요하다. 어떻게 만들 수 있을까?

1) 먼저, 누군지 파악하라!
비공식 리더로 불릴 수 있는 사람은 리더가 아니지만 스스로 열정을 갖고 문제를 찾아내 해결해가는, 특히 장기적인 프로젝트에 대해서도 끈기를 갖고 추진하며 주변 동료들의 참여를 이끌어 내는 사람이다. 조금만 관심을 기울이면 쉽게 찾을 수 있다. 그러나 문제는 삼성경제연구원의 분석 결과에 따르면 대부분의 조직이 이들의 존재조차 제대로 파악하지 못하고 방치하고 있다는 점이다. 이들의 역할과 책임이상의 기여에 대해 제대로 평가해주지 못하고, 업무가 과중 되는 것을 조율해주지 못하면 보배를 놓쳐버릴 수 있다. 후회하기 전에 지금 당장 우리 팀의 ‘보배’는 누구인지 파악하자.

2) 우선순위를 정해주고, 담당 업무를 적절히 조율해줘라!
이런 인재들의 특징은 자신의 노력이 인정받으면 더욱 회사에 책임감을 느끼고, 열정적으로 일을 해나간다는 것이다. 자연히 본연의 업무 외에 ‘리더 아닌’ 리더의 역할을 감당하느라 업무가 몰릴 수 있다. 그들의 수고를 업무로 인정해 우선순위를 놓치지 않을 수 있도록 점검해 주고, 담당 업무에 쏟을 수 있는 시간과 노력이 부족해질 수 있다면 이를 조정해주자.

3) 든든한 지원군이 되어주어라!
이들은 리더가 해야 하는 역할을 감당하고 있다는 사실을 잊지 말고 힘을 실어줘라. 단, 지나치게 이들을 공개적으로 칭찬하는 것은 주의하자. 아무리 팀 내에서 신망과 존경이 두터운 ‘비 공식 리더’라 하더라도 자칫하면 동료직원의 시기심을 일으킬 수 있기 때문이다. 시기심으로 자극을 받아 더욱 열심히 하게 되는 경우 외에 부정적으로 발현되면 조직에 해악을 끼치게 되기 때문이다. 대신, 인정과 격려의 말은 개인적으로 건네고, 공개적으로는 넌지시 다른 직원의 참여를 독려하는 방법을 써보자.

3. 발본색원(拔本塞源), 팀워크를 해치는 문제 직원을 가려내라!
(발본색원: 나무를 뿌리째 뽑고 물의 근원을 없앤다는 뜻으로, 폐단의 근본 원인을 모조리 없앤다는 말)

어느 조직에나 한 조직에는 일 잘하고 성실한 직원이 있는가 하면, 그렇지 않은 직원도 있다. 리더와 동료, 조직에게 공공의 적이 되는 이들은 보통 태도 불량인 경우가 많다. 실적이야 눈에 드러나기 때문에 성과평가에 비교적 객관적으로 반영이 되지만, 근무 태도는 조직의 분위기를 흐리게 하는 영향에 비해 제대로 제재를 받지 않기 때문이다. 팀워크를 해치는 대표적인 태도로 게으름을 피우는 것과, 업무 규율을 준수하지 않는 것을 꼽을 수 있다. 전자는 게으름을 피우는 직원은 자신의 역량을 다 발휘하지 않고 ‘몸을 사리는’ 이른바 베짱이 과의 직원, 업무시간에 딴짓을 하거나 마감 기한을 여유롭게 잡는 시간 도둑 등이 해당하고, 후자의 유형은 업무 규율을 무시하고 권한을 남용하는 경우.

이들이 조직에 미치는 해악은 상당하다. 먼저 게으른 직원이 조직에 미치는 손실을 보자. 미국 Sibson 컨설팅 사의 2009년 업무 보상 연구에 따르면 총 2000 여명의 직원 중 절반에 가까운 직원들이 게으름을 피우는 직원이라고 한다. 또 미국 Salary.com 사이트가 2000여 명의 직장인을 대상으로 조사한 결과, 업무 시간 중 딴짓에 허비되는 하루 평균 2시간의 비용은 연간 7590억 달러, 한화로 무려 910조원에 달한다고 밝혔다. 시간, 경제적 손실 외에도 발전과 혁신의 기회를 놓치는 잠재적 손실까지 따지면 그 해악은 결코 무시해선 안될 수치다. 다음으로, 조직 내 업무 규율을 준수하지 않는 직원을 적절히 제재하지 않으면 직원들의 충성심이 약화되고, 팀 내 혼란 가중 및 상사에 대한 신뢰를 잃게 되는 문제가 발생한다. 훌륭한 리더라면 이렇게 열심히 하는 직원들의 사기를 저하시키고 팀 성과를 갉아먹으며 장기적으로 조직 문화를 해치는 문제 직원들을 발본색원해 나머지 직원들이 방해 받지 않고 일에 전념할 수 있게 해주어야 한다. 두 부류의 문제 직원들에 대응하는 방법을 나눠서 살펴보자.

1) 게으름을 피우는 베짱이 직원 다스리기

* 게으름을 피우게 되는 원인을 진단하라!
대개 사람들은 자신이 생산적 이길 원한다. 그러나 Wyoming 경영 대학의 Roland E Kidwell 교수에 따르면 불명확한 업무 파악이나, 지원 부족에 따른 좌절, 동료의 비 헌신에 대한 모럴 해저드, 적은 보상으로 인한 동기 저하 등과 같은 조직 내의 문제들이 평범한 직원들을 게으르게 만든다고 한다. 천성적으로 게으른 것인지, 조직에서 해결해야 하는 문제가 있는지 진단해보자. 이처럼 환경적 요인으로 게을러진 직원들은 명확한 업무지시, 지원 및 피드백의 확대, 우수 성과에 대한 보상 등과 같은 HR 담당자 및 중간관리자의 노력으로 충분히 개선될 수 있기 때문이다.
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* 목표를 자주 점검하고, 상향된 목표를 제시하라!
시간 도둑과(科)의 직원들이 가장 자주 피우는 게으름은 업무 처리 기한을 길게 잡는 것이다. 정보 통신 기술, 사무 기기의 발전으로 업무 효율이 높아지는 현실도 직원들이 게으름을 피우는 것을 도울 수 있다. 리더는 중간 중간 목표 및 업무 처리 과정을 점검하고, 상향된 목표를 제시할 수 있어야 한다. 특히나 로젠탈 효과(Rosenthal Effect, 상대방에 대한 기대와 격려가 긍정적인 결과를 낳는다는 사회심리 효과, 피그말리온 효과와 동일)가 존재하듯 약간의 도전적인 목표를 제시하고, 기대와 격려를 보여주면 게으름을 피울 수 있는 여지를 줄이게 할 수 있다.
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* 성과뿐만 아니라 노력도 평가해 보상하고 보는 눈을 늘려라!
더러 노력보다 재능을 중시하는 문화의 영향으로 열심히 일하는 것을 달가워하지 않는 직원들도 있다. 물론 단순히 노력만 했다고 성과로 인정할 수는 없지만, 동일한 업무를 더 빨리, 잘 처리한 노력은 인정해주어야 한다는 말이다. 구글은 한 예로, 동일 프로젝트를 먼저 끝낸 팀에 다음 프로젝트를 선택할 수 있는 우선권을 주어 그들의 수고를 인정해주고 팀원에게 동기를 부여하고 있다.

또한 동료 평가를 포함시키는 것도 게으름을 줄일 수 있다. 보는 눈을 늘리면 호손 효과(Hawthorne Effect, 관찰 당하고 있는 사실 때문에 업무 효율이 늘어나는 효과)를 누려볼 수 있을 뿐 아니라, 리더의 눈만 피해 게으름을 피우던 여지를 자연히 잃게 된다.
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2) 업무 규율을 준수하지 않는 무대뽀 직원 다스리기

* 문제 발생 시 1:1 로 직접 대면하라
직원 스스로 고칠 것을 기대하거나, 문제를 더 크게 만들고 싶지 않아 단순히 회피하는 것은 문제가 되는 직원을 방치하는 꼴로, 조직에 가장 해악을 끼치는 리더의 태도다. 문제가 되는 행동을 보일 때, 1:1로 진지하게 이야기를 나누고 문제점을 고쳐나갈 수 있는 해결책을 모색해나갈 수 있도록 하자.
 문제가 되는 부분을 공유하고 조직 구성원 모두가 참여하여 규율을 재 확인하라
문제 직원을 굳이 밝히지는 않더라도 어떤 행동이 문제가 되는지를 모든 조직 구성원들에 공유하고, 다 함께 참여해 규율을 재확인, 확립해보자. 리더뿐만 아니라 조직원 모두에게 평가 받게 되면서 문제가 되는 자신의 무분별한 행동을 지속해나가기 어렵게 된다. 게으른 직원을 관리하는 방법과 마찬가지로 호손 효과를 노린 방법.

* 규율 적용의 일관성을 유지하라
동일한 규율이 지켜지지 않았을 때 직원에 대한 제재가 다르다면 각종 분란이 일어나기 쉽다. 공정성을 지키면서도 인간적인 리더- 부하직원간의 관계를 형성하기 위해선 리더 스스로 규율 적용에 일관성을 유지하자.

지금까지 간담상조, 주마가편, 발본색원 세가지 고사성어로 보는 ‘내 직원 현명하게 다스리는 법’을 살펴보았다. 한꺼번에 이 모든 것을 다 이루기는 어렵다. 아무리 친해지려 해도 리더와 직원 사이 허물어질 수 없는 관계가 존재하는 것처럼 쉽게 해결할 수 없는 장애물도 있을 것이다. 그러나 신년을 맞아 다시금 자신을 다듬고 조직 관리 방법을 점검하는 것으로 한 걸음 더 도약해보길 바란다

치국의 첫걸음은 ‘보이게 하는 것’
현대의 업무는 분업화 되어있고 개인화 되어 있어서, 어떤 업무가 있고 누가 그 업무를 하고 있는지 한 번에 파악하기 쉽지 않다. 리더의 자리에 있더라도 이는 마찬가지이다. 부하 직원이 보직이동을 하거나 퇴사를 해야 ‘아, 저 직원이 이런 저런 일을 하고 있었구나’라고 알 때가 비일비재하다. 그래서 이런 어려움을 극복하고 효율적으로 조직을 이끌기 위해 등장한 관리 도구가 비주얼 플래닝, 즉 VP(Visual Planning)이다. 말 그대로 업무를 눈에 보이게 해 업무의 효율을 높이는 방법이다.

“비주얼 플래닝? 신문에서 보니까 벽에 화이트보드 걸고 색색 포스트잇을 붙여 두었던데, 그런 거 한다고 회사가 달라지겠어? 포스트잇 붙일 시간에 일을 더 해야지.” 그동안 당신이 이렇게 생각했다면 이제 생각을 바꿔야 할지도 모른다. 지난 한 해 동안 VP(Visual Planning) 하느라 바빴던 기업들이 성과도 남달랐기 때문이다. 직원들도 귀찮아 하기보다는 “VP하니 좋다”고 입을 모은다. 포스코에서 최근 실시한 조사에서 65%의 직원들이 VP에 만족하고 있다고 답했다. 불만족은 단 15%에 불과했다. VP가 조직 혁신의 도구로 톡톡히 활약을 하고 있다.

기업 규모나 업종 관계없이 어느 기업에서도 바로 활용할 수 있는 3단계 접근방법을 소개한다.

1단계: 회사 목표에 직원 목표를 맞춰 세워라
VP 1단계에서는 포스트잇은 내려두고 엑셀 작업이 먼저 필요하다. 우리가 성과를 내려면 무엇부터 해야 할까? 우선 목표를 세워야 한다. 그렇다면 두 번째 질문. 조직에는 조직의 목표가 있고, 각 개인의 업무 목표가 있다. 당신은 계획을 세울 때 어떤 목표를 더 앞에 두고 있는가? 개인이라면 몰라도, 조직 차원에서 볼 때에는 당연히 회사의 목표가 개인의 목표에 앞서야 한다. 그런 다음에 회사의 목표에 개인의 목표를 줄 세워 일치시키면 되는 것이다.

회사와 개인의 목표를 ‘한 방향 정렬’을 시킬 때 쓸 수 있는 편리하고 명쾌한 방법이 있다. 기업에서 성과관리지표로 많이 사용하고 있는 KPI(핵심성과지표, Key Performance Index)를 활용하면 된다. 단, KPI 산정을 제대로 해야 한다. 기존에 각 팀이나 직원이 스스로 본인의 KPI를 세우고 그것을 취합해 전체의 성과가 나오는 시스템을 가지고 있었다면 생각을 반대로 바꿔보자. 회사의 목표가 개인의 목표보다 우선하는 만큼 KPI에도 회사의 목표가 연계되어야 한다.

예를 들어, 본격적인 경기 회복세를 띄고 있는 2011년도에 우리 회사가 업무 비효율성을 개선해 개당 이익률 30% 상승을 목표로 잡았다면 이를 어떻게 개개인 직원들의 목표와 나란히 맞출 수 있을까? 개당 이익률을 높이기 위한 방법을 찾아서 줄을 세워보라. 재고 회전율을 높이고 제조 원가를 낮추고 개발 원가를 낮추는 등의 해결방법이 나온다. 재고 회전율을 높이려면 또 어떻게 해야 할까? 평균 재고수량 낮추기, 출고량 관리 등의 방법이 있을 것이다. 이런 방식으로 한 단계씩 내려가면 실제 실무에서 어떤 일을 해야 하는지 알 수 있다. 이것을 KPI 트리 구조라고 부른다.

이렇게 회사의 목표에 따라 개인의 목표 수준으로 일을 나눠놓은 후에는 중요도를 따져보자. 각자의 입장에 따라 모두 중요한 일이기 때문에 우선순위를 정하는 것이 쉽지 않다. 이 때에는 토너먼트 방식으로 각각을 1:1 비교해 상대 우위에 따라 비중을 정하면 전체의 중요도가 나온다. 재고 회전율 상승, 제조원가 절감, 개발원가 절감의 세 항목을 1:1로 비교해 보는 것이다. 재고 회전율 상승과 제조원가 절감 중에 무엇이 더 중요한지, 재고 회전율 상승과 개발원가 절감 중 무엇이 더 중요한지, 제조원가 절감과 개발원가 절감 중 무엇이 더 중요한지를 각각 비교해 가중치를 구하는 것이다.

이렇게 KPI를 제대로 활용해 회사의 목표와 개인의 목표를 한 줄로 세우게 되면, 회사도 직원도 만족하는 성과관리와 목표 일치가 가능해 진다. 내가 하는 업무가 우리 회사 성과에 어떻게 연결되는지 직원이 바로 알 수 있는 만큼, 주인의식과 책임감이 높아지는 것도 놓칠 수 없는 장점이다.

2단계: 매일매일의 업무까지 다 드러내고 활발히 공유하라
그런데 연초에 이렇게 각 부서와 직원의 KPI를 수립한 후 평가 때까지 잊고 지낸다면? ‘눈에서 멀어지면 마음에서도 멀어진다’는 연애에서의 진리가 조직에서도 똑같이 통한다. 아무리 중요한 목표라 한들 눈에 띄지 않으면 마음 속에서도 중요도를 잊기 십상. 제대로 목표를 세웠다면 이제는 드러내고 나눌 차례다. 언론을 통해 소개된 알록달록한 업무 보드 활용이 바로 이 단계다.

우선 넉넉한 보드를 마련해 눈에 잘 띄는 벽에 건다. 1단계에서 KPI를 통해 도출한 연간 계획을 VP 보드에 드러낸다. 각 회사의 특성에 맞춰 모양은 자율적으로 잡는 게 좋다. KPI가 있으면 월 단위, 주 단위로 나눠 해야 할 일들이 계획될 수 있고 이것을 눈에 보이게 하는 것이 일반적인 방법이다. 이것이 전사/팀 단위라면, 개인 VP 보드는 구체적인 일일 계획을 세우고 실천하는 데 유용하게 쓰인다. 급한 업무와 덜 급한 업무 등을 색깔별로 구분해 일일 계획을 붙인다.

이렇게 업무를 눈에 보이게 드러낸 후에는 팀원들과 함께 공유해야 한다. VP의 강점 중 하나는 팀원들이 서로의 업무를 잘 알게 되어서 누가 자리를 비워도 그 빈 자리를 서로 메워주기가 수월하다는 것. VP의 선두 격인 포스코에서는 매일 아침 20분간 팀별 와글와글 미팅을 통해 업무를 공유한다. 자리에 앉지도 않고 모두 보드 앞에 서서 각자 어떤 업무를 오늘 진행하는지 돌아가며 이야기 하는 캐주얼한 미팅이다. 간단한 미팅을 하는 것뿐인데, 포스코에서는 와글와글 미팅을 통해 업무의 시너지가 대폭 향상됐다. 빠진 업무가 줄고 목표 관리도 자연히 된 데다가 아이디어도 활발히 나누게 된 것이다. 게다가 웬만한 일들은 아침 미팅에서 해결이 나니 쓸데없는 업무 보고 회의가 줄어드는 성과까지 있었다. 이렇게 업무 소통이 원활하니 인사 평가도 누가 봐도 객관적이게 되어서 불만이 크게 줄었다.

3단계: VP로 드러낸 후 필요 없는 업무 줄여 생산성까지 높여라
유독 근무 시간은 길지만 업무 생산성이 낮은 한국 기업들. 보이고 드러내는 방식으로 조직을 바꾸려 했다면 생산성도 높여볼 수 없을까? 영원히 풀리지 않는 미스터리일 것 같았던 불필요한 업무 없애기도 VP를 통해 가능해진다. 업무 내에 슬그머니 숨어있던 낭비 요소들을 죄다 드러내보면 해결책도 눈에 보이게 된다는 것. 나만 알고 남은 몰랐던 사소한 업무들까지 드러나고 공유하다 보니 필요 없는 업무가 보이고 하찮은 일은 버리고 가치 있는 일을 키울 수 있게 됐다. 웅진에서는 ‘지우잡’이라는 제도를 만들었다. ‘지우다’와 ‘job’의 합성어로, 불필요한 업무를 줄이고 필요한 업무를 늘리는 시도인데, 이 제도를 통해 벌써 연간 8270시간에 달하는 군살을 줄였다.

어느 조직에서든 계획부터 실행, 업무 생산성 향상까지의 전 과정에서 VP를 활용하면 확연히 달라진 조직 문화를 기대할 수 있다. 그런데 VP를 제대로 활용해 우리 조직을 ‘치국’하기 위해서는 잊지 말아야 할 점이 하나 있다. VP는 조직을 ‘관리’하기 위한 수단으로 쓰여서는 안 된다. VP를 막상 시작해 보면 단기간에는 성과를 보기 어려울 수 있다. 업무를 드러냈더니 잘 하는 것은 없고 안 되는 업무만 눈에 보여 애가 탈지도 모른다. 열심히 참여하는 직원도 있지만 귀찮다며 VP를 미루는 답답한 직원도 분명 있을 것이다. 그러나 각자가 하는 일들이 더 이상 숨겨지지 않고 모두의 눈앞에 반복적으로 드러난다면, 문제가 되었던 부분도 자연히 해소가 된다. 사람에게는 모두 주체적인 의지가 있기 때문이다. 단지 시간이 필요하다. VP의 모든 과정은 직원들이 직접 변화하는 나의 모습, 조직의 모습에서 재미를 느끼고 적극 참여할 때 제대로 굴러가게 된다. 시켜서 하는 일, 왜 하는지 모르고 하는 일이 아니라 일하는 즐거움을 알고 자발적으로 일할 수 있는 조직문화를 만들고자 한다면, 관리하지 말고 기다려라. 기다리는 조직에게 지식과 아이디어, 창의성이 찾아올 것이다.

출처 : IBMbiz 경영마케팅 中

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