최초 벤치마킹은 제록스의 캐논 따라잡기에서 출발
일반적으로 벤치마킹이란 조금 더 나은 결과를 얻기 위해 최고의 것을 배워 성과를 향상하려는 노력을 뜻한다. 국제 벤치마킹 협회(IBC, International Benchmarking Clearinghouse) 에서는 자사의 성과를 향상시키기 위해 세계 선도적 기업들의 프로세스와 자사의 프로세스를 지속적으로 측정하고 비교하는 프로세스를 벤치마킹이라 정의하고 있다. 사실 벤치마킹은 신발을 맞추거나 수선할 때 쓰였던 맞춤 틀인 ‘벤치’와 토목 분야에서 측량의 기준점을 뜻하는 용어인 ‘벤치마크’에서 유래됐다. 그렇다면 기업에서는 언제, 어떤 기업이 벤치마킹을 시작했을까? 복사기로 유명한 제록스(Xerox)에서 1982년 사용한 것이 그 시초다.

1970년대 제록스는 미국 복사기 시장의 80% 가량을 장악하고 있었다. 하지만 1980년 초 캐논(Cannon)이 성능은 떨어지지만 작고 저렴한 소형 복사기를 출시하며 시장의 판도는 뒤바뀌게 되었다. 급기야 제록스의 시장 점유율은 20%까지 하락하고 만다. 두고 볼 수만은 없었던 제록스. 캐논을 따라잡기 위한 고민을 시작한다.

우선 제록스는 캐논을 따라잡기 위해 제품 가격, 재고량, 신상품 출시 주기, 물류 비용 등을 캐논과 비교하기 시작했다. 놀라운 사실은 제록스의 제품 원가가 캐논의 판매가와 같았다는 것. 재고량 또한 캐논에 비해 2~3배 정도 많았다. 크고 성능이 뛰어난 대형 복사기를 취급하던 제록스의 신상품 출시 주기는 3년이었으나 작은 소형 복사기를 취급한 캐논은 6개월이라는 짧은 신상품 출시 주기를 자랑하고 있었다. 마지막으로 상품 물류 처리 비용에서도 캐논과 제록스는 3~4배 가량 차이가 났다.

다양한 문제점을 파악한 제록스. 캐논을 따라잡기 위해서 이보다 우수한 시스템을 가지고 있는 회사에서 배워야 한다는 결론을 내렸다. 문제 해결을 위해 제록스는 기업의 종목을 가리지 않고, 구매, 물류, 생산, 판매 관리 등 각 부문에서 최고 수준 회사의 프로세스를 연구하기 시작했다. 예를 들어 물류 처리 방식을 개선하기 위해 제록스는 아웃도어 용품회사인 엘엘빈(L.L. Bean)을, 서류처리 기능을 위해서는 씨티뱅크(Citi Bank)를 연구했다. 제록스처럼 다품종 소량을 취급하는 엘엘빈은 물류처리에 IT 시스템을 활용하고 있었고 물류 비용이 직원들 KPI에 반영되어 직원들이 자발적으로 비용을 낮추고 있었다. 제록스는 엘엘빈에서 배운 IT 시스템을 적용해 업무 방식을 변경했다. 또한 성과평가방식을 제록스 조직에 맞게 변경해 Best Practice를 활성화 시켰다. 제록스는 지속적으로 70여가지의 다양한 문제들을 Best Practice를 통해 개선했다. 이러한 노력을 통해 제록스는 4년 뒤인 1986년 다시 시장점유율 80%라는 영광을 누릴 수 있었다.

어떻게 하면 벤치마킹을 성공적으로 할 수 있을까?
세계적인 유통기업 월마트(Wal-Mart) 창업자인 새뮤얼 무어 월튼(Samuel Moore Walton)는 그의 자서전 '샘 월튼, 메이드 인 아메리카, 나의 이야기' 에서 “내가 한 일의 대부분은 다른 사람의 것을 베낀 것이다!”라고 말하고 있다. 세계적인 기업 GE(General Electric)의 전 CEO였던 잭 윌치(Jack Welch) 또한 “더 좋은 아이디어를 표절하라, 그것은 합법이다!”라고 말하며 벤치마킹을 장려하고 있다. 과거 우리나라의 많은 기업들도 일본기업 벤치마킹을 통해 눈부신 성장을 할 수 있었다. 그렇다면 벤치마킹을 성공하기 위해 꼭 염두에 둬야 할 점은 무엇일까?

성공 포인트 1. 분명한 목적을 설정하라
벤치마킹의 첫 번째 성공비결은 바로 명확한 목적 설정이다. 먼저 자사의 성과가 보다 나아지기 위해 어떤 문제점을 개선해야 하는지에 대한 명확한 분석이 필요하다. 기업의 문제가 인지되면 이 문제의 해결책이 과연 다른 좋은 사례를 따라하는 것인지 명확하게 고민할 필요가 있다. 그리고 그 기준에 합당하다 싶으면 문제 개선을 하겠다는 “목적”에 부합한 벤치마킹을 계획해야 한다. 또한 벤치마킹을 통한 기대효과를 명확히 드러냄으로써 보다 성공적인 벤치마킹을 할 수 있다.

성공 포인트 2. Best Practice의 본질까지 파악하라
벤치마킹의 목적을 분명히 했다면Best Practice를 배워올 대상 선정과 분석이 필요하다. 특히 Best Practice를 분석할 때는 조직의 세가지 역량을 고려해야 한다. 첫째 자원이다. 조직이 보유하고 있는 인력, 기술, 제품, 장비, 현금, 판매망 등을 말한다. 둘째 프로세스이다. 인력 충원 및 훈련 개발, 제품개발 및 제조, 기획 및 예산 수립, 시장 조사 등 이미 형성된 상호작용의 과정을 말한다. 마지막으로 기업의 가치이다. 기업의 가치는 의사결정에 있어 우선순위를 좌우하는 기준이 된다. 대부분의 기업들은 세계적 선도기업의 자원 및 프로세스를 벤치마킹 하기 위해 노력한다. 자원과 프로세스는 표면적으로 드러나기 때문에 기업에서 쉽게 따라 할 수 있기 때문이다. 하지만 대상 기업의 자원이나 프로세스가 형성되게 된 본질인 대상 기업의 가치를 파악해야 성공적인 벤치마킹을 할 수 있다.

성공 포인트 3. 자신의 고유 강점으로 Best Practice를 넘어서라
벤치마킹의 마지막 성공비결은 자사의 고유 강점으로 벤치마킹 플러스 알파를 찾는 것이다. 벤치마킹 대상 기업의 Best Practice를 철저하게 파악했다면 자사에 어떻게 하면 대상 기업의 Best Practice를 적용할 수 있을지 찾아야 한다. 아무리 좋은 타사의 자원과 프로세스를 벤치마킹 하더라도 그 Best Practice가 우리 기업의 가치(문화)와 맞지 않는다면 벤치마킹은 성공 할 수 없다. 타사의 Best Practice를 배우되 우리 기업에 맞게 적용시키는 과정이 필요한 것이다. 이 과정을 통해 1등 기업을 넘어서는 벤치마킹을 할 수 있다.

후발주자지만 1위가 된 더페이스샵(TheFaceShop)의 성공적 벤치마킹 2000년대 초반까지 우리 나라의 화장품 시장은 두 가지 경로를 통해 유통되고 있었는데 이는  브랜드 포지션과 밀접하게 관련을 맺고 있었다. 첫 번째는 고가 화장품이다. 주로 유명한 수입 브랜드 제품들로 백화점에서 판매되는 제품들이었다. 다른 하나는 저가 화장품인데 주로 동네에서 파는, 브랜드가 없거나 인지도가 낮은 제품들이었다. 이러한 상황에서 미샤(Missha)는 새로운 시장공간을 창출해 브랜드 저가 화장품을 출시하게 된다. 미샤가 저가 화장품을 탄생시킬 수 있었던 이유에는 3가지가 있다. 첫째, 광고비 절감이다. 미샤는 브랜드 인지도 제고를 위해 인터넷, 입소문과 같이 비용이 들지 않는 최소한의 범위에서 마케팅 활동을 했다. 둘째로는 유통마진 절감이다. 기존 총판, 도매, 대리점, 소매점 등의 복잡한 유통망을 자체 브랜드샵을 통한 직거래 방식으로 바꿔 거품비용을 절감했다. 마지막으로는 포장과 용기 등 부자재의 절감이다. 미샤의 경우 별도의 제품 케이스 대신 로고를 강조한 플라스틱, 튜브 등의 용기를 채택했다. 결국 미샤는 2년 만에 매출 1114억 원과 300여개의 국내 매장을 갖게 된다. 이렇게 미샤가 성공을 거두자 더페이스샵, 이니스프리(Innisfree), 에뛰드하우스(EtudeHouse), 스킨푸드 (SkinFood)와 같은 저가 화장품 브랜드샵들이 잇따라 탄생하기 시작했다. 하지만 현재 저가화장품의 사장선두주자는 후발주자인 더페이스샵이다. 2010년 8월 조사 결과에 따르면 더페이스샵의 시장점유율은 31.9%, 미샤는 19.9%로 거의 1.5배 앞서있다. 후발주자인 더페이스샵은 어떻게 미샤를 앞지를 수 있었을까? 2002년 당시 계속되는 경기침체로 인해 여성 소비자들은 저가이면서도 고품질인 미샤의 화장품에 열광을 했다. 이를 지켜본 더페이스샵은 저가화장품 시장의 성장 가능성을 확인하고 시장 진출을 결심했다. 그런데 더페이스샵은 국내 유일의 저가화장품 브랜드인 미샤를 대상으로 경영 시스템을 베끼기 보다는 미샤가 가지고 있던 마케팅, 유통구조, 부자재 원가절감의 구조를 분석했다. 그리고 내린 결론은 미샤의 마케팅과 유통구조를 벤치마킹하되 더페이스샵 만의 색깔을 입히기로 했다. 미샤의 경우 제품 용기에 로고를 넣어 저가 브랜드 화장품을 강조했던 반면 더페이스샵은 마케팅 부자재 모두에 자연주의 컨셉을 입혔다. 소비자들은 이를 통해 더페이스샵이 저가 화장품이라기보다 환경친화적 화장품이라 생각하게 되었다. 더페이스샵은 유통방식에서도 미샤보다 한걸음 더 나아간다. 보통 화장품 업계에서는 이미지 실추를 우려해서 금기시 하던 지하철역 매장을 개설한 것이다. 더페이스샵의 전략은 자칫 ‘너무 값싸 보일 수 있는’ 이미지를 나무와 깔끔한 진열을 통해 다시 한 번 자연주의 컨셉으로 보완하는 것이었고 이는 적중했다. 미샤를 벤치마킹하되 플러스 알파를 찾은 더페이스샵은 현재 국내 810여개 매장, 해외 19개국 180여개 매장을 보유하고 있으며 매출 2351억원을 자랑하는 시장 선두주자로 굳게 발돋움할 수 있었다.

타사의 Best Practice를 활용한다는 점에서 벤치마킹과 모방은 비슷하다. 하지만 타사의 자원과 프로세스를 그대로 따라하는 것은 모방이고, 타사의 성공원인을 찾아내 그 노하우를 자사에 적합하게 적용하는 것이 성공적인 벤치마킹이라는 것을 명심해야 한다.